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机械网--解决企业在进行信息化过程中ERP项目触礁

发布时间:2021-11-19 11:05:47 阅读: 来源:滚焊机厂家

在这个ERP概念、案例、方案普及的时期,绝大多数企业的决策者和管理层在考虑导入ERP系统的时候依然会很关注以下问题: ·企业目前的管理基础和管理人员水平是否是适合上ERP? ·如何保证ERP项目的成功实行并取得效果? ·以目前的企业范围,上1套ERP需要多大的投入? …… 从经验和教训中得到的这些问题,说明现在的企业决策者和管理层更多地从解决管理问题、实现利用价值、风险与实行的角度去思考ERP项目。 让我们通过1些鲜活的案例,来分析1下企业ERP项目的风险和本钱。 ONE 原料满仓为何停工待料 国内1家老国企转制的大型机械设备制造企业A,遇到了1个突出问题:原材料存货量很高多少年违章建筑不能拆,很多原料有明显的积存,同时却有停工待料现象。1998年选择了1个比较知名的ERP软件,由国内1家代理公司做实行。这家代理公司的技术人员既没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查,也没有研究、分析企业经营管理问题的关键,基本上是用这套软件来模拟企业原来的业务管理流程。由于企业A这类存货量的问题,很容易地会使ERP实行人员认为,依照MRP的原理,通过按订单下生产计划,进而做物料需求计划(MRP)运算,可以得到准确的原材料和外购零部件的采购计划,而且ERP系统会考虑库存、在途、在制等因素,可以使积存的原材料逐步消化,也就应当可以解决积存和短缺并存的问题。 但事实上,就企业A来说,“应当”产生的事情却没有产生!积存的情况依然严重,而且有新的积存产生。同1种原材料在仓库里明明有积存,但新的采购依然产生,乃至连最基本的“原材料与外构件进厂时间的信息共享问题”都没有解决。 先进的管理理念和管理方法 案例分析 企业ERP项目的风险主要不是来自于产品,而是来自于企业对ERP相干技术不够精通。 对策1:找个好搭档 对企业来说,企业和软件提供商在技术层面的信息很不对称。所以,选择1个适合的软件和服务提供商相当重要。 对策2:123分步走 另外,整体计划、分步实行也是企业规避ERP风险的有效策略。 首先,针对企业业务处理流程中1些很重要的基础问题,比如仓库物品编码的1致性,财务存货、仓库存货和实物3账符合,采购、仓库、销售等管理业务中的各种原始单据实时生成记账凭证,就可以够先采取ERP系统中覆盖财务、采购、销售、仓库等业务管理环节的相应模块,实现财务对供、存、销业务的实时反应。然后,针对企业中与生产计划相干的问题,如料品积存与生产短缺并存,生产计划的准确性与周到性不够,订单的及时交货率低等,扩大利用范围到产品物料清单、生产计划、物料需求计划(MRP)、生产订单等业务管理环节。在企业基础数据、业务流程和信息化管理都有了1定的基础以后,就可以够针对管理难度比较大的问题,如生产制造进程管控,本钱的准确归集和核算,料品质量全程跟踪与追溯,财务对计划、生产、销售等业务的监督,计件工资与绩效考核等,导入全部ERP系统,终究实现企业的全面信息化管理。 TWO 3份合同如何取舍 有1个民营企业B,在ERP选型的前期是比较理性的。总经理和选型小组考察了各家供应商对企业管理问题的了解、ERP解决方案、软件模块和功能、项目团队、实行方案和方法论、综合实力等,选中了1家国内知名的ERP厂商(以下称为厂商甲)作为企业ERP项目的软件和实行服务提供商,并签订了商务合同。本来事情到这里应当告1段落了,但另外1家参加了选型活动的ERP厂商(厂商乙)第2天赶到企业B,并对总经理许诺:他们公司提供相同的软件模块和实行内容,只要3分之2的价格。 这招很快见效,企业B经过简单的商讨,很快又跟厂商乙签订了商务合同。正在企业B的老总们暗自高兴的时候,第3家ERP厂商(厂商丙)出来对企业许诺:他们公司提供相同的软件模块和实行内容,只要厂商甲价格的1半。 这个时侯的企业B已完全进入了误区企业被拆迁后附属设施怎么补偿,居然又跟厂商丙签订了第3份商务合同。结果呢?在签订了合同后,企业B1直也没有等来厂商丙的实行团队,直到忍无可忍了,再找回第1份合同,但已失去的东西,包括企业诚信和时间本钱,已不能挽回了。 案例分析 两家厂商许诺的“相同的软件模块和实行内容”,在很大资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章